16. nov., 2016

Quelles sont les limites de l'amélioration continue ?

Optimiser des processus pour éliminer les actions sans valeur ajoutée c'est très bien. Mais quelles sont les limites et les impacts ?

N'oublions pas que pour fonctionner un processus a besoin :

  • de ressources humaines (collaborateurs, fournisseurs, clients)
  • d'outils
  • de budget.

En ce qui me concerne, je porte toute mon attention sur l'activité des parties prenantes lors de mes projets d'amélioration qualité.

La méthodologie 6 Sigma réduit le nombre de défauts, et le Lean élimine les "Mudas" (gaspillage) donc accélère le mouvement du processus. Les indicateurs sont plus exigeants et la pression augmente.

Qui sont les premiers a être impactés ? 

Les premiers signes observés lorsqu'un processus est trop tendu : 

  • Risques Psycho Sociaux :  le stress, l'épuisement professionnel qui sont générés par une augmentation du rendement, une masse d'informations à traiter avec précision et une haut niveau de qualité.
  • Troubles Musculo-Squelettiques qui résultent d’un déséquilibre entre les capacités fonctionnelles des personnes et les sollicitations qui apparaissent dans un contexte de travail notamment, sans possibilité de récupération suffisante.

Les conséquences pour l'entreprise peuvent être dommageables : arrêts maladies successifs, absence de motivation des collaborateurs et voir même un rejet  du Management.

C'est pouquoi, certaines entreprises ont pris la décision de faire intervenir le CHSCT avant l'implémentation des solutions. 

Celui-ci étudie l'impact du changement sur les collaborateurs et valide les solutions si elles n'entrainent pas de conséquences sur leur comportement.

Le CHSCT peut être considéré comme un Comité de surveillance.

De plus, lors de changements dans le processus, il est important d'informer et de former les collaborateurs.

C'est le moment de réinvestir dans l'humain pour créer plus de valeur ajoutée (formations, projets...).

N'oublions pas que le principe de valeur du Lean se réfère directement à la valeur perçue par le client. Offrir au client ce qu’il attend et non pas ce que l'outil permet aujourd’hui de faire.

Tout processus est viable dans le temps s'il est régulé par rapport aux parties prenantes, fournisseurs, clients.